Hexagon Ragasco на текущий момент можно смело назвать лидером на мировом рынке. Этот тезис подтверждается рядом фактов, в числе которых титул создателя технологии композитных баллонов и безусловное лидерство в данной отрасли с 1998 года, количество продаж баллонов, превышающее цифру в 20 миллионов, удвоение показателя годового темпа роста компании на протяжении последних пяти лет и уникальная история безопасной эксплуатации.
Такой успех основан на ряде действий. В частности, со стороны Hexagon Ragasco был изучен опыт клиентов, выявлены ценностные критерии, а именно комфортная заправка, возможность ремонта и периодического освидетельствования, закономерное открытие точек сервисного обслуживания во многих регионах России, вызвавшее значительное увеличение продаж композитных баллов в этих регионах. Таким образом, постпродажное обслуживание является одной из наиболее важных потребностей клиента (рис. 1). Говоря конкретнее, речь идёт о ремонте, заправке, обмене и доставке баллонов, транспортировке до пункта освидетельствования и проведение вышеупомянутого периодического освидетельствования.
Важным вопросом в исследуемом контексте является понимание желания клиента. Очень часто производитель продукта или услуги не знает или не понимает реальных потребительских ожиданий и опыта использования своих продуктов. Или понимает их по своему – все изменения проводятся исходя из индивидуального опыта или из личной экспертизы. Из-за этого продукты или услуги, действительно обладающие ценностью для клиентов, «тонут» в общем потоке предложений, продаются по заниженной/завышенной цене, а новые продукты не заходят в рынок.
Чтобы не допускать подобных эксцессов, необходимо иметь подходящий алгоритм действий, включающий в себя следующие стадии:
Рис. 1
В качестве примеров компаний, умеющих слышать запросы клиентов можно привести Gilette, создавшую бритву с нагревающейся полоской, Акконд с конфетами-грибочками, WoodGrand, сделавшую доски из древесно-полимерного композита и др.
После стадии «принятия» запроса клиента незамедлительно должна следовать стадия реализации (рис. 2).
В качестве примера рассмотрим кейс с заправкой газгольдера.
Для начала необходимо определить роль эксперта. Внутренний эксперт – это руководитель технической службы, хорошо знающий продукт, технологию его производства (не «зашоренный» принципом «только мы знаем как должен выглядеть и работать наш продукт»). Со внешней же стороны, это эксперт по исследованию клиентского опыта, маркетолог, умеющий сформулировать вопросы и интерпретировать их.
Первоначально необходимо понять аудиторию (b2b/b2c), определить место и способ проведения исследования, скрининг ассортимента и его сегментацию. В рассматриваемом случае аудитория – владельцы газгольдера (загородного дома), действующие клиенты ПГРС, а место и способ проведения – телефонное интервью.
Вторым пунктом выступает подготовка анкеты. Как правило, среди основных вопросов, входящих в неё следует выделить:
- Для чего используете продукт или услугу?
- Какие критерии используете для выбора?
- Какие продукты считаете лучшими?
- Какие ожидания в отношении продукта не реализованы (скрытые ожидания)?
Следующая «остановка» – сбор данных о конкурентах. Прежде всего нас интересуют ответы на такие вопросы, как
- Кто мои конкуренты?
- Что они делают лучше/хуже/так же?
- На какие преимущества они опираются?
- Как добиваются узнаваемости?
После этого необходимо определить критерии выбора. Как клиент выбирает на каждом этапе своего пути к покупке? Что для него важно и ценно? Как мы выглядим в его глазах в сравнении с конкурентами?
После сбора данных проводится сводный анализ. Так, зоны, определенные нами, как наши конкурентные преимущества, необходимо защищать, а зоны, где предпочтительнее смотрятся конкуренты необходимо уравнять, а зоны, где наблюдается изначальное равенство – необходимо проработать для достижения преимущества. Так, необходимо понять, в каких ценностях следует лидировать, что необходимо поменять в продукте для соответствия ценности, способы донесения до клиента информации о продукте, итоговый результат и промежуточные точки контроля.
Также, прежде, чем внедрять уникальное коммерческое предложение (УКП), необходимо проверить на конгруэнтность (ментальное соответствие) между названием компании, логотипом, позиционированием, с одной стороны, и новыми ценностными смыслами и внешним видом, с другой. В это же время, глубина внедрения УКП должна характеризоваться по следующему ряду принципиальных характеристик:
- Продукт – физические свойства, внешний вид;
- Описание продукта (услуги) в точках касания с клиентом (сайт, соцсети, буклеты, места продаж);
- Скрипты продажи и консультаций клиентов, связанных с покупкой продажи и услуги;
- Анализ реакции клиентов на новые ценностные преимущества (решается с помощью CRM).
Довгаль Е.М. – генеральный директор
ООО «Гексагон Композитс Рус»
